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中國(guó)的企業(yè)面臨的危機(jī)是系統(tǒng)性的、生態(tài)性的，是在生產(chǎn)模式、營(yíng)銷模式上出現(xiàn)的危機(jī)。你發(fā)現(xiàn)原有的市場(chǎng)環(huán)境、營(yíng)銷環(huán)境、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、傳播形態(tài)、甚至品牌本身的定義都出了問(wèn)題。人才、資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，它是系統(tǒng)性問(wèn)題，也就是說(shuō)我們用過(guò)去成功的方式走到今天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果不進(jìn)行變化的話，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越走越大，甚至?xí)惶蕴?/P>
我們歷經(jīng)三次重大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：
1978—1997：從重工型計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)輕型化轉(zhuǎn)型;
1998—2014：從輕型化向重型化轉(zhuǎn)型/從內(nèi)貿(mào)經(jīng)濟(jì)向外向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型;
2015--未來(lái)：從產(chǎn)業(yè)重型化向“互聯(lián)網(wǎng)+新金融”轉(zhuǎn)型。
下行的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和制造業(yè)成本逐漸加大的背景下，玻璃企業(yè)的壓力越來(lái)越大。面對(duì)未來(lái)行情和市場(chǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)想到了互聯(lián)網(wǎng)+，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)裝上轉(zhuǎn)型的翅膀!中國(guó)制造業(yè)成本2015年趕上美國(guó)，勞動(dòng)力成本超過(guò)南亞以及第三世界，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱，國(guó)內(nèi)需求不足，房地產(chǎn)需求持續(xù)低迷，如何拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)需求越來(lái)越成為玻璃行業(yè)人們關(guān)心的話題，隨著國(guó)家“一帶一路”和亞投行的外向型經(jīng)濟(jì)的政策，玻璃企業(yè)的未來(lái)二十年方針——走出國(guó)門，打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。那么具體怎么做才能完成玻璃企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展呢，以下幾點(diǎn)建議，可以作為參考:
第一、專業(yè)公司+信息化改造+小制造
在中國(guó)做企業(yè)一定要做專業(yè)企業(yè)，一定要用信息化手段改造公司的內(nèi)部和外部，用信息化的手段改造內(nèi)部所有的流程(生產(chǎn)線、物流、管理、OA、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí))，首先要提高效率降低成本，再通過(guò)信息化手段再造和用戶的關(guān)系。
第二、定價(jià)
未來(lái)產(chǎn)品的定價(jià)一定要和成本脫鉤，我們?cè)瓉?lái)做產(chǎn)品賣多少錢是根據(jù)我們的原材料、渠道、稅務(wù)成本加起來(lái)，毛利35%，這個(gè)模型肯定不行，因?yàn)槟闼械某杀径紩?huì)提高，你的成本價(jià)格一定會(huì)因?yàn)橥袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競(jìng)爭(zhēng)一定激化，你的成本提高，你8%的利潤(rùn)就變成3%，未來(lái)一定要脫鉤。
第三，客戶關(guān)系必須實(shí)現(xiàn)互動(dòng)重建
單向型叫消費(fèi)者，互動(dòng)型叫用戶。大家都學(xué)過(guò)科特勒的營(yíng)銷學(xué)，營(yíng)銷最大的成本是第一次營(yíng)銷，你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單項(xiàng)型營(yíng)銷，一定要形成互動(dòng)型營(yíng)銷。利用優(yōu)質(zhì)的資深平臺(tái)去快速實(shí)現(xiàn)第一次營(yíng)銷，而后利用口碑相傳形成粉絲經(jīng)濟(jì)。
第四，是否從規(guī)模化生產(chǎn)變?yōu)槎ㄖ苹a(chǎn)
一套家具、一件西裝、一瓶奶粉能做的時(shí)候轉(zhuǎn)型就成功了。
第五、技術(shù)，最后的1%是不是屬于自己的核心技術(shù)
隨著轉(zhuǎn)型，隨著中產(chǎn)階級(jí)的產(chǎn)生，隨著中國(guó)變成制造業(yè)全球第一大國(guó)，新一代的制造城市，最終的殺手锏還是核心技術(shù)。未來(lái)的制造業(yè)者在技術(shù)上投入的能力一定要有這樣的堅(jiān)決性，這是我們?cè)谥圃鞓I(yè)看到的變化。
第六、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新提案與持續(xù)改進(jìn)
如設(shè)立“創(chuàng)新推進(jìn)委員會(huì)”對(duì)員工提出的創(chuàng)新建議與項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并獎(jiǎng)勵(lì)“金點(diǎn)子”項(xiàng)目，發(fā)掘企業(yè)自身資源，充分發(fā)揮員工的才智和技工的創(chuàng)新。
第七、成立新的項(xiàng)目小組、事業(yè)部和電商部
微信在騰訊公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，從郵件中心起步，繼而分離，并且不斷地上升到事業(yè)部的層次，充分發(fā)揮企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。
第八、成立新的部門從事互聯(lián)網(wǎng)化和“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的工作
恒生電子控股成立恒生網(wǎng)絡(luò)、恒生云融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司，與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)隔離而且允許核心員工入股，成立自己公司的供銷平臺(tái)，或者借力行業(yè)垂直門戶，打造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。
第九、建立若干的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)
海爾公司建立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的若干平臺(tái)，并由此產(chǎn)生了創(chuàng)客平臺(tái)，渠道扁平化管理。
第十、通過(guò)大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)思維
讓數(shù)據(jù)為客戶量身定制出讓客戶尖叫的產(chǎn)品，重視客戶體驗(yàn)!發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)玻璃：比如手機(jī)玻璃、家電玻璃、電子玻璃，特種玻璃等。
不斷通過(guò)整合資源和渠道，這就是今天的中國(guó)，沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有的是生生不息的創(chuàng)新與對(duì)舊模式的顛覆。未來(lái)所有傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)都將經(jīng)歷非常痛苦的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，后期玻璃企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是質(zhì)量?jī)r(jià)格和品牌的競(jìng)爭(zhēng)，如何形成自己的產(chǎn)業(yè)鏈，才是未來(lái)玻璃企業(yè)追求的目標(biāo)!生產(chǎn)只是開始，如果整合了：研發(fā)+設(shè)計(jì)+生產(chǎn)+倉(cāng)庫(kù)+銷售+服務(wù)那么整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈除了利潤(rùn)，玻璃企業(yè)還可以獲得更多的價(jià)值。未來(lái)已來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶去了全新的思路，讓渠道與客戶之間僅是一個(gè)鼠標(biāo)的距離。
