【中國幕墻網】改革開放以來，成長中的中國企業一直在向國外先進的企業學習，畢竟中國企業在市場經濟中成長的時間只有二十多年，因此，歐美日先進企業的規范和健全的管理制度和管理模式是中國企業學習的標桿。
但任何企業管理的成功，都不能脫胎于自身文化的特征和民族的根性。企業管理的核心問題是企業內的群體行為、心理能否與組織的目標達成一致。任何一種管理模式如果無法與組織員工的文化信仰和價值觀念實現有效的對接，這種管理模式的效果就等于零。因此，要有效地學習、借鑒外國成功企業的管理經驗，就必須創造性地把國外先進的管理模式和經驗與中國人的特有的文化心理結合起來
作為一個只有短短十多年發展歷史的企業，之江一直在執著地探索一條適合企業自身特點的、能夠讓企業健康發展的管理之路。從最初的以利潤為導向的迎合市場的需求，到用創新的產品滿足顧客的需求，用心考慮企業存在的根本理由、企業的使命和發展的戰略和愿景，之江走過的歷程，也正是中國中小企業發展歷程的一個縮影。
一、利他——東西方管理思想的共識
美國管理大師彼得·德魯克，曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業顧問，他的管理思想在世界多國廣為傳播。“創造顧客”是德魯克思想的核心價值。德魯克對于企業存在的理由給出的唯一答案就是“創造顧客”。要了解企業就要了解企業的外部，要了解企業的外部就要從企業的顧客開始，這是德魯克管理實踐的基本邏輯。企業自身的產品并不會影響企業的前途或者成功，而是顧客最后決定企業的前途和成功。如果顧客改變了，公司也要跟著改變。企業要用新的方式，組合或運用既有的知識，創造并滿足顧客的需要。
被稱為日本“經營之圣”的京瓷集團的創始人稻盛和夫集自己50年的親身管理實踐，提出了被稱為稻盛哲學的企業經營理念。他的經營哲學集中到一點就是：“敬天愛人”。“敬天”，就是按事物的本性做事，“愛人”，就是按人的本性做人。稻盛哲學的基本價值取向和判斷，都依據了“作為人，利他之心”乃一切決策的基礎，這里的“他”既包含企業外部的顧客，也包括企業內部的員工。利他之心具有強大的力量，利他即是利己，企業要為顧客服務，一切從顧客的角度考慮問題，滿足顧客的要求。
從德魯克和稻盛和夫的對管理的論述當中不難看出，兩位老先生對管理的本質和目標的看法是不謀而合的，一個企業只有心懷利他之心，才能創造顧客，才能與顧客分享價值。
市場永遠充滿多變性，既充滿了機會，也充滿著風險，如果只會抓機會，永遠只能做一個商人，機會不會隨叫隨到，機會不會繾倦三心二意的人，機會總是給那些專注、真誠，有強烈利他之心的人。企業家和商人最大的區別在于企業家是用利他之心，用制度、文化、人才、流程等手段，把機會留住并做強做大。
建筑用
密封膠市場這些年來發展也印證了企業如何從適應行業環境、滿足顧客需求到企業如何創造顧客和需求的發展過程。以往國內
門窗大多是單面
玻璃，
密封大多是用價格比較低廉的酸膠和
氯丁橡膠。隨著國家節能減排政策的實施，
門窗的單玻開始向
中空和Low-e玻璃轉變，
有機硅密封膠制造廠商可以憑借著
有機硅性能方面的產異化優勢，以及批量采購、規模生產的低成本優勢，從主要針對高檔
幕墻市場向門窗膠市場進行強勢拓展，對門窗膠市場的原有產品進行升級換代，創造顧客、對市場進行創新。
之江能在短短的十幾年中成長為行業中的領先者，主要的原因在于“用利他之心”對待顧客，讓顧客在與之江接觸的整個過程中，包括客戶拜訪、產品介紹、合同簽訂、合約履行、產品交付、質量保證、技術服務、信息溝通等全過程，都能體會到之江的真誠和對完美的追求，最終被感動了的顧客自然就心甘情愿心甘情愿為之江掏腰包，從而分享雙方共同創造的價值。之江在創業之初，盡管規模很小，也不知道公司的明天會如何，但在“以利他之心創造顧客”的理念支撐之下，之江的員工為了公司的發展不遺余力地自覺工作，終于帶來了公司今天的豐碩成果，而且必將支撐著公司今后的發展壯大。
二、自我管理——東西方管理思想的共同要求
德魯克認為，現代組織管理的核心就在于“自我管理”，如果管理者不能夠管好自己，不能給被管理者做出榜樣，那么他就不可能進行有效的管理。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”就是這個道理。在多維視角下，組織的每一個工作者都在管理鏈條上承擔雙重角色，即使是基層員工也承擔著為組織提供管理建議和管理好自身的管理者角色和使命。因此在管理工作中，必須使每一個被管理者都要成為“管理者”，充分調動和發揮每個人都主動參與管理的積極性，使每個人都認同管理的目標和理念，并自覺地為共同目標的實現而作出努力。
稻盛和夫認為一個企業經營者，最重要的是要具有悲天憫人的情懷。他認為一個管理者要改變自己和員工的心，他重視人心更甚于制度。制度僅僅是一種外部的強制力量，無論管理機制多么健全和嚴密，如果不改變人的心，依舊無法杜絕不良經營者，改變企業經營者和員工的心，這才是根本。在選拔管理者的時候，稻盛和夫對人品的重視程度更甚于才能。才能出眾的人，往往容易稱為才能的奴隸，把才能用錯方向。作為管理者只有擁有良好的品行，能夠控制才能發揮的方向，因此，比完善制度更重要的是改變管理者自身的心。
之江在十多年發展過程中，也曾有不少能力很強人匯集到公司的門下，也曾擔任過非常重要的管理崗位，但其中少部分人恃才自傲，過于功利和成果主義導向，總想如兔子一般尋找最佳距離和最短路線，因無法控制自己的欲望而陷入利己主義的泥潭。最終在公司留下來的不少是思維比較單純，頭腦也不算是很靈活的，但恰恰是這批人讓之江從一個平凡的公司變成了不平凡的公司。因為他們深知自己的平凡，抱著笨鳥先飛的理念，默默地專注于每天的每一件平凡的事情，用自己的行動，詮釋著從平凡到不平凡的轉變，用實際行動影響了下屬，最終把平凡的事情做成了不平凡。
三、融合——東西方管理思想的發展趨勢
管理制度的作用對象是人,制度管理的目的是如何約束、激勵人，制度不是孤立于人之外的東西，制度就是人心。因此，中國企業在學習借鑒國外先進管理經驗時，必須考慮這些經驗和制度的文化背景上的差異，不能見物不見人，要結合中國自己的文化特質實現管理制度創新，這是中國企業無法回避的選擇。
像通用、IBM一類的西方大企業可以較好地運用德魯克的管理思想，因為德魯克管理思想的根基是基督教的新教倫理，與美國的個人主義價值觀相一致。歐美企業的專業化程度普遍較高，加之經濟法制比較健全，其理論研究和管理實踐注重原則和標準，很難針對像中國這樣處于市場經濟初期的企業進行合理有效的變通，因此，中國很多學管理專業出身的人才之所以難以發揮專業優勢，很大程度上就是因為照搬照套西方管理理論，從而導致了管理的僵化和教條。
稻盛和夫在深入研究了日本民族的文化特性，意識到日本人擁有強烈“隨大流”的中庸意識，對差距很大的報酬和待遇會產生比較大的抵觸心理，歐美企業的胡蘿卜加大棒的成果主義導向的管理風格，并不適合于日本企業，過度地依靠物質激勵很可能最終導致員工之間的怨恨和妒忌而人心渙散，因此，與物質激勵相比，他更重視精神獎勵。
事實上，稻盛和夫的“從心出發”的經營哲學基礎就是中國的儒教、佛教和道教文化。基于對儒釋道文化的深刻理解，他說，“如果想學習經營技巧，可以向美國公司學習，但我自己一直在經營心靈，我認為應該向中國學習”。稻盛和夫既強調契約精神，同時也強調在契約精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和價值觀，讓企業的價值觀真正成為企業所有人的價值觀，公司的目標成為每個人的目標，為這個共同目標大家能夠提出自己的想法，并為企業發展付出努力。
因此，中國的企業必須結合自身文化的特點，借鑒歐美日企業管理思想和模式中的精華，把自身文化中的精髓發揚光大，把實的做虛，把虛的做實。實就是指營業額、利潤這些看得見的東西，如果企業過分看重這些短期的利益，就會忘卻自己肩上的責任和長期的發展，人無遠慮，必有近憂，就是這個道理。虛就是企業價值觀、使命、流程、制度這些看不見的東西，一個企業的長期發展，必須依賴這些虛的東西。因此，企業的管理融合東西方管理思想中的精華，虛實結合，把營業額、利潤等實的東西與注重價值、使命、文化、歸屬感等結合起來，只有這樣的企業，才是有靈魂的企業，才會有長久的生命力。
回顧之江十多年發展的歷程，之江公司之所以能夠從50萬元起家，發展到今天這樣的規模，一個重要的原因，是之江始終把員工和客戶作為之江最重要的資源，但憑借著美好的共同愿景和堅定的信念，奉行的做人比做事更重要，事業比利潤更要，團隊比個人更重要，把企業的發展與經營者、員工以及他們家庭的幸福緊密聯系在一起，匯聚了志同道合的各路英才，企業才有了今天的發展。“路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索”，高擎振興民族工業大旗，堅定不移地走向全球，讓中國元素成為世界商界的主流，提供永不落伍的優質
化學建材產品和完善服務，立志成為中國最好的密封膠供應商，為社會多做貢獻。 【完】
